Organizations face a radically shifting context for the workforce, the workplace, and the world of work. Our survey of more than 10,000 business and HR leaders from 140 countries reveals 10 areas for businesses to focus on to better organize, manage, develop, and align people at work.
Agilität hat in viele Unternehmen vor allem durch moderne Formen des Projekt-Managements Einzug gehalten. Wie aber gelingt es, Arbeitsweise, Abläufe und Führungsstrukturen im Grundsatz zu verändern? Eine Studie zeigt, wie es um die Agilität in Unternehmen bestellt ist.
Als Kinder erleben und erlernen wir im Spiel Neugier, Gefühl, Mut, Lust und Weitblick. Spiel erzeugt Enthusiasmus für Neues. Im Businesskontext muss dieses Know-how erst wieder aufgebaut und die Spielregeln neu entwickelt werden. Denn Beweglichkeit wird zur entscheidenden Zukunftskompetenz. In der Studie Playful Business zeigen wir, wie das in Unternehmen gelingen kann.
Mehr Schein als Sein: Während Mitarbeiter und Chefs ihr Unternehmen für überdurchschnittlich agil halten, arbeiten sie in der Realität selbst kaum mit neuen Arbeitsmethoden. Wie kommt dieser krasse Widerspruch zustande?
Organizations face a radically shifting context for the workforce, the workplace, and the world of work. Our survey of more than 10,000 business and HR leaders from 140 countries reveals 10 areas for businesses to focus on to better organize, manage, develop, and align people at work.
Technology advances are re-shaping value chains, making people and information more accessible, and re-defining how work gets done. At the same time, the changing demographic profile of employees and shifting expectations of the work experience are challenging the traditional model of what it means to “go to work.” An overarching theme of Empowerment in a Disruptive World permeates how business leaders, HR professionals, and employees are viewing the Future of Work.
Die Studie zeigt auf, dass nur 43% der Mitarbeitenden in Deutschland davon überzeugt sind, dass ihr Arbeitgeber die digitale Transformation erfolgreich bewältigen wird. Von allen Befragten nehmen weniger als 10% die Herausforderungen der digitalen Transformation an und gestalten diese agil, während 13% der Studienteilnehmer nicht einmal der Aussage zustimmen, dass sich ihr Geschäft und ihre Organisation grundlegend ändern werden. Der Weg zur Entwicklung von Agilität steht auch in Deutschland nach wie vor erst am Anfang.
There’s a deeply-held attitude that management involves the head and not the hands — and that strategy is a rarer and more valuable commodity than execution. This is the big cultural blocker in the way of bringing digital to the heart of any business. Strategy, planning and investment practices have become locked into theoretical models that belong in the past; the new practice needs to be grounded in the process of actually making things in order to build the evidence needed to make good strategic decisions.
Purpose is the new boss. Everything is aligned and self-organized around nested purposes that encompass each other. While following my own personal purpose I also fulfill the organization’s purpose and vice versa.
What distinguishes companies that have built advanced digital capabilities? The ability to collaborate. MIT Sloan Management Review’s research finds that a focus on collaboration — both within organizations and with external partners and stakeholders — is central to how digitally advanced companies create business value and establish competitive advantage. These companies recognize that digital transformation blurs — and sometimes obliterates — traditional organizational boundaries and demands a focus on cooperation and collaboration that is unprecedented for most enterprises.
Sales and customer service departments are specialized in solving client problems with off-the-shelf solutions in the most efficient way. Coming up with an experiment for an uncertain solution that might work doesn’t fit their job description and will have a negative effect on their performance review. Product development and engineers, on their turn, expect these departments to deliver them client insights to design more relevant products and services.
Recently, I have been explaining agile to a medium-sized company dealing with insurance. It all went pretty well and I started to think that the managers get the idea. Then, an awakening question came when one of them asked “so, when we do this agile stuff, we will be able to constantly increase our productivity, right?”. Wrong.
Dr. Barbara Heitger und Annika Serfass beschäftigen sich bei dem jährlichen Treffen der Heitger Consulting Group of Experts 2016 mit neuen Organisationskonzepten. Diesmal im Fokus: Frederic Laloux „Teal Organization“, Eric Ries „Lean Startup“, Brian Robertson „Holacracy“, John Kotter „Accelerate“.
Adapting to increasingly digital market environments and taking advantage of digital technologies to improve operations are important goals for nearly every contemporary business. Yet, few companies appear to be making the fundamental changes their leaders believe are necessary to achieve these goals.
Change is a reality that is here to stay, no question. But how we deal with change doesn’t have to create fear and uncertainty, or be overly managed with structure and templates. If you can move to a culture of design thinking and learning, organizational agility, and a willingness to embrace change can become naturally woven into the day-to-day work and routines of your team.
The Justice League has it wrong. The best teams aren’t necessarily all the superstar (or superhero) performers. They are the ones with the most diversity, research shows.
It’s a cliche because it’s true: the world is changing faster and faster. The way people will work in the future is radically different from the way we worked until now.
… the purpose of dwarfs and Giants. But what does that mean and why? Find out more about the future of work and organizing below, explore our chart about the Benefits From Shifting to Next:Land and the Fundamental Principles on this page or simply download the entire PDF-Manifesto here.
In the pursuit of adaptivity, companies are decentralizing decision-making and empowering their people with information for increased engagement and continuous learning.
Responsiveness is becoming the key to competitiveness in the ever faster moving and interconnected global economy. To succeed, companies need to shift their focus from efficiency of process to effectiveness of outcomes.
Agiles Arbeiten hat großen Einfluss auf Marge und Wachstum: Mehr als 40 Prozent aller agilen Unternehmen verbuchen überdurchschnittliche Ergebnisse, nur 24 Prozent schneiden schlechter ab als der Branchendurchschnitt.
We live in a digital economy: a virtual environment that has changed the rules of doing business and made disruption the norm. It has put customers, not companies, in charge. And it has transformed workforce dynamics as the “born digital” millennials come to prominence in the workplace.
In the late 1970s, my uncle, Stanford economist Dr. Marc Porat, coined the term “Information Economy.” Through his research, he showed how information and technology were supplanting manufacturing as the core of innovation and economic growth. This month data released by PwC at the World Economic Forum shows that CEOs are predicting a new economic era will reach a tipping point in 2020.
Getting an innovative technology to market can be a challenge for an established company when the technology runs counter to the company’s current business model. But the right organizational design can help.
Als Kinder erleben und erlernen wir im Spiel Neugier, Gefühl, Mut, Lust und Weitblick. Spiel erzeugt Enthusiasmus für Neues. Im Businesskontext muss dieses Know-how erst wieder aufgebaut und die Spielregeln neu entwickelt werden. Denn Beweglichkeit wird zur entscheidenden Zukunftskompetenz. In der Studie Playful Business zeigen wir, wie das in Unternehmen gelingen kann.
Technology advances are re-shaping value chains, making people and information more accessible, and re-defining how work gets done. At the same time, the changing demographic profile of employees and shifting expectations of the work experience are challenging the traditional model of what it means to “go to work.” An overarching theme of Empowerment in a Disruptive World permeates how business leaders, HR professionals, and employees are viewing the Future of Work.
Agilität ist ein Prinzip, das zuerst vor allem in der Softwareentwicklung Eingang gefunden hat. Der Begriff beschreibt im Kern eine extrem kundenorientierte Herangehensweise, ein iteratives Vorgehen und die dazugehörige Haltung. In diesen Beschreibungsdimensionen ist es eine wichtige Antwort auf die Umwelt, in der sich Wirtschaft und Gesellschaft heute befinden: Schnell veränderlich, komplex, international vernetzt, extrem auf technologische, geschäftsmodellbezogene und soziale Innovationen angewiesen. Diese Innovationsfähigkeit erfordert eine große Offenheit, veränderte Anforderungen schnell aufzunehmen, Dinge auszuprobieren, sich von dem Glauben zu verabschieden, alles »durchplanen« zu können und bisherige langwierige, häufig auch hierarchische Abstimmungswege, immer unbedingt durchlaufen zu müssen: mithin agil zu arbeiten. Zugleich setzen agile Prinzipien auf die breite Aktivierung der Tatkraft und Ideen möglichst vieler Beteiligter, Mitarbeiter, Bürger. Nicht ohne Zufall fallen daher Ansätze der agilen Organisation mit der Diskussion um die Abkehr von klassischer hierarchisierter Organisations- und Kommunikationsgestaltung zeitlich wie inhaltlich zusammen.
The digital world of work is here, and organizations are struggling to adapt. What will be the role of artificial intelligence and robotics on jobs? How do accelerate the development of skills and capabilities in the workforce? How do we redesign our companies to be fast, agile, purposeful, and engaging? And how do we design jobs and work so people can get more rest, sleep, and energy to deliver creativity and service?
Mehr Schein als Sein: Während Mitarbeiter und Chefs ihr Unternehmen für überdurchschnittlich agil halten, arbeiten sie in der Realität selbst kaum mit neuen Arbeitsmethoden. Wie kommt dieser krasse Widerspruch zustande?
Die Studie zeigt auf, dass nur 43% der Mitarbeitenden in Deutschland davon überzeugt sind, dass ihr Arbeitgeber die digitale Transformation erfolgreich bewältigen wird. Von allen Befragten nehmen weniger als 10% die Herausforderungen der digitalen Transformation an und gestalten diese agil, während 13% der Studienteilnehmer nicht einmal der Aussage zustimmen, dass sich ihr Geschäft und ihre Organisation grundlegend ändern werden. Der Weg zur Entwicklung von Agilität steht auch in Deutschland nach wie vor erst am Anfang.
The solution to long-term innovation in companies obviously isn’t having one person come up with all the bright ideas and then translating those ideas to teams that execute them. We’re looking at huge shifts in workplace structures that involve reimagining things like who holds the power to make decisions and how we judge performance, all the way down to how we run meetings to encourage constructive disagreement and a diversity of ideas.